貝佐斯傳與亞馬遜的故事 (上)
下面是最近一個被許多人轉發的影片，視覺化了全球前 15 名最有價值的品牌，從 2000 年到 2018 年之間，品牌價值的變化。
亞馬遜創立於 1994 年，到了 2018 年，他們的品牌價值已躍升為全球第三大。這也讓人不禁好奇，亞馬遜是怎麼一步一步走到今天的？是怎樣的創辦人與公司的核心價值，讓公司可以挺過網路泡沫，金融危機，並在混亂中仍快速擴張？是怎樣的創新與管理風格，讓他們可以從一家只賣書的網路商店，擴展到什麼商品都賣，甚至賣所有網路公司都不可或缺的雲端系統？希望可以從這本「貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵」略知一二。
從華爾街避險基金公司最年輕的副總裁，到草創亞馬遜
1994 年，年屆 30 的貝佐斯，已是華爾街對沖基金公司 DESCO 最年輕的副總裁。DESCO 是一家菁英聚集，用電腦科學解決各種問題的公司，在網際網路剛萌芽的時候，只有很少數的人注意到這個機會，但他們就是其中之一，DESCO 甚至是第一家註冊網址的華爾街公司。
貝佐斯也是在這個時候，被委以重任，腦力激盪思考下一波科技的浪潮，並且研究點子是否可行。他們想過的點子包括有廣告贊助的免費電子郵件服務，就像今天的 Gmail 和雅虎郵件服務，他們也實際創立久諾線上，後來被零網併購；他們也開發了可以讓使用者上網交易股票和債券的遠見金融服務 (FarSight Financial Services)，後來賣給了美林集團。
貝佐斯還有另一個雄心壯志，開一家「無所不賣的商店」。
他們注意到，從 1993 年 1 月，到 1994 年 1 月，透過網路傳輸的位元成長了 2,300 倍，這也讓他們不禁思索，該如何抓住這個成長的浪潮。但從一開始就開一家真正什麼都賣的商店並不實際，他試著列出比較 20 種以上比較可能在網路上銷售的商品，包括軟體，辦公用品，服飾，音樂等等，最後認為最佳的選擇應該是書籍。
主要有三個原因：
- 書就是書，從 A 商店買和從 B 商店買，幾乎沒有分別。且當時圖書批發商只有兩家，接洽的業務較為單純。
- 全世界在版書多達三百萬本，比任何書店甚至是最大的邦諾或博德斯的庫存都還要多，有了競爭的利基點
- 當時已有網路書店，但還沒有人知道怎麼樣把書完好無缺的寄到顧客手中。解決這個問題，他們就贏過當時大部分的網路書店了。
於是，1994 年夏天，貝佐斯離開 DESCO，踏上創業之旅，當時的第一個員工是卡芬，同時也是公司第一位技術長。
從第一筆交易，到公開上市
亞馬遜的初始資金來自於貝佐斯的親友，一開始辦公的地方在車庫中。他們很快的就上線了第一版的測試網站，第一筆的交易來自於卡芬的前同事。不過，這個網站對於愛書人來說，吸引力不大，這也難怪，因為亞馬遜 1995 年的第一版網站長得像下面這樣 :)
不過，在那個時代，編寫網頁的技術還在演進中，HTML 剛問世五年，JavaScript 和 AJAX 還要好幾年才出現。卡芬與其他工程師自行設計了購物車，以及在瀏覽器上建構了信用卡安全購物系統，還有搜尋引擎，其實已是非常不容易的事。
在哪個時候加入亞馬遜的員工，不只是加入了一家新創公司，他們甚至是在網際網路這個新奇的領域，踏出探索的第一步的人。如何消化日漸增加的訂單，趕上出貨進度，解決退貨程序的問題，他們在接下來的幾年，每天都是在混亂中掙扎著摸索前進。
而員工們不只要超時工作，還必須與個性狂躁的貝佐斯一起工作。書中也舉了幾個例子，例如，亞馬遜並不倡導工作和生活的平衡，貝佐斯有句名言是：「你可以投入更多時間，更努力或是用更聰明的方式做事，但在亞馬遜，你不能只從其中擇二。」
與此同時，公司也進入擴張期，不但從矽谷夙負盛名的創投 Kleiner Perkins Caufield and Byers 募集到了新一筆的資金，也讓其重要合夥人之一杜爾加入董事會。產品方面，亞馬遜也嘗試做個人化的推薦，著名的功能「類聚」就是在當時開發出來。根據顧客購書紀錄來列出推薦書單，在選擇一本自己有興趣的書之後，馬上會在底下看到一行「購買此書的顧客，也買了以下的書」，這個功能讓亞馬遜的銷售量明顯彈升。像這樣根據過往紀錄來瞭解客戶並進行推薦，讓他們提供實體商店無法相比的個人化優勢。
貝佐斯也開始強化資深主管團隊，包括從微軟挖來工程副總裁史匹格與後來成為主管零售業務大將的里舍，以及亞馬遜的第一位財務長柯維。柯維加入後的第一個月，就開始緊鑼密鼓的準備 IPO。最後，募集了 5,400 萬美元，亞馬遜成功在 1997 年 5 月 15 日以每股 18 元上市。
瘋狂擴張、來自 eBay 的威脅、以及犯下公司創建前十年最大的錯誤
亞馬遜早期的策略非常清楚：與傳統零售業相比，亞馬遜可盡量發揮網路優勢，給顧客更多可供選擇的商品。貝佐斯也覺得時候到了，開始向音樂 CD，DVD，玩具，電子產品等領域進軍。為了要銷售書籍以外的商品，亞馬遜需要建造更多的倉庫，打造物流中心，以及投資或併購其他垂直領域的電商，因此，他們需要更多的資金。搭著那兩年網路的熱潮，募資不是問題，很快地，他們就募集了高達 22 億美元的鉅資。在那段時間中，貝佐斯也展現了過人的膽識，他們於 1998 年初發佈了第一封著名的致股東公開信，裡面就提到：「只要看到有取得市場領導優勢的機會，我們就會大膽前進，大筆投資，不會忐忐忑忑。有些投資獲得豐厚報酬，有些則否，不管如何，我們都將學到寶貴的一課。」
在亞馬遜的網頁上，也新增了新暢銷分類法，著名的「一鍵下單 (1-Click)」，以及透過收購強哥立在網站上新增「比價服務」的功能，讓顧客想到的商品都可以在亞馬遜網站找到相關商品資訊，即使亞馬遜沒賣，也知道可以去哪裡買。
而大約是這個時期，eBay 這個拍賣網也迅速崛起。他成立於 1995 年，1997 年獲利 570 萬美元，1998 年達 4,740 萬美元，到了 1999 年，獲利更高達 2.247 億美元！重點是，亞馬遜還在賠錢。eBay 的盈利模式非常完美，他們從每一筆交易抽取佣金，沒有庫存費用和郵寄、包裝的成本，賣家把自己的商品張貼在網站上，誰出價最高就賣給誰，然後自行將商品寄給買家，他也是一家「無所不賣」的商店，搶先實現了貝佐斯的夢想。
1998 年夏天，亞馬遜也開始籌備拍賣業務，並在 1999 年 3 月上線。貝佐斯有信心可以擊垮 eBay，亞馬遜資金雄厚，可以向賣家收取更低的上架費，並且提供免費保險，以彌補網路詐騙對買賣雙方造成的損失，他們甚至為此收購了金流公司 Accept.com，以及一家網拍直播公司，但最後還是失敗了。高科技產業從網路效應的動能學到的一課是：越多人使用，產品或服務才越有價值。在拍賣業務方面，eBay 已經取得無可超越的優勢。
而此時，亞馬遜也面臨了領導團隊的危機。貝佐斯的高壓管理讓員工們難以負荷，董事會不斷聽到員工抱怨，說貝佐斯剛愎自用，為所欲為。因此，找來了專業經理人加利擔任營運長。但儘管貝佐斯自行草擬了新的組織架構，任命加利掌權，但自己的手仍舊握著公司方向盤緊緊不放，對每一個併購計劃，甚至是網站外觀的小小改變，他都有很多意見。加利也對薪資、紅利和私人飛機這樣的福利錙銖必較。最終，董事會承認找來外部經理人掌舵是個錯誤，決定讓創辦人貝佐斯重新回來掌舵。
每間公司都有自己的 DNA，這通常與創辦人的個性和管理風格息息相關。亞馬遜的 DNA 及公司的核心價值是：以顧客為中心、崇尚節儉、創新、行動至上、主人翁精神、以高標準來招募人才。這個價值觀不只是公司的標語，更用各種方式灌輸到每一位員工的心中。
從股價跌跌不休，到初嚐獲利滋味
亞馬遜管理階層在瘋狂擴張時期的混亂，只是一連串考驗的開端。 2000 年和 2001 年是網路泡沫破滅之後的低潮期，2000 年 6 月，納斯達克指數低迷，亞馬遜的股價也一直下滑，任職於雷曼兄弟投資銀行的華爾街分析師蘇里亞發表的數篇關於亞馬遜的負面報導，每篇都有強大的殺傷力。
熟悉投資銀行分析師團隊運作方式的人應該都清楚，有時報告的內容不一定正確，目的是為了贏得投資人的關注。蘇里亞的報告對亞馬遜造成的危機在於，那可能成為自我應驗的預言。蘇里亞對亞馬遜現金枯竭的預測造成擠兌效應，導致供應商要求亞馬遜立即結清帳款，亞馬遜的營業成本就會大幅上升。對於消費者來說，很多人也因此相信網際網路只是一時熱潮，最後不敢上亞馬遜購物，亞馬遜的營收就會下降。
產品方面，每家科技公司都有這樣的野心，希望可以打造一個平台，提供工具讓其他公司也可以使用，以拉攏顧客，例如蘋果的 App Store 可以讓軟體開發業者打造應用程式賣給消費者。早在 1997 年初，亞馬遜也開始思考如何將網站變成一個平台，他們踏出的第一步是亞馬遜拍賣網，以及之後建立的 zShop，讓其他小零售商可以在亞馬遜網站上開店。可惜在這方面，eBay 的地位已無可動搖。然而，1999 年過度擴張所造成的混亂，卻讓亞馬遜的平台之路出現轉機。
當時，玩具反斗城創立了玩具反斗城網，但卻出師不利，在節日假期網站因為出貨延遲，造成節日過後小朋友都還沒收到禮物，引發諸多批評；而另一方面，亞馬遜也因為玩具採購經驗不足，造成價值 3,900 萬美元的玩具銷布出去而蒙受損失。最後，兩家公司決定合作，發表長達十年的合作計畫，玩具反斗城的庫存放在亞馬遜的物流中心。來自玩具反斗城的現金挹注不但讓亞馬遜的資產負債表好看了一些，也開啟了亞馬遜建立平台業務的第一步。以此為模板，後續又吸引了博德斯，美國線上，以及電路城加入亞馬遜的平台。
除了平台業務之外，亞馬遜也在 2000 年 11 月推出了網路市集 (marketplace)，讓小型的網路商家也可以在亞馬遜上販售商品。但這個功能卻引發內部反對的聲浪，因為他們發現，當顧客上門來，不一定會購買亞馬遜販賣的東西，而是可能向市集的賣家購買，如此一來，自己的店反而像是幫別人拉生意。更糟的是，如果顧客在網路市集購物有不好的體驗，還是會在亞馬遜的網頁留下負評。但貝佐斯不在乎，他只關心亞馬遜是否能提供顧客更多的選擇，是否能成為擁有最多商品的平台。
2001 年春天，貝佐斯與好市多的創辦人辛尼格會面，那次會面為亞馬遜後續的幾個服務如 Amazon Prime 打下了基礎。辛尼格向貝佐斯解釋好市多的商業模式，就是以建立顧客忠誠度為目標。好市多的倉庫約有四千種商品，雖然每一類的商品選擇有限，但數量很多，而且都是不可思議的超低價。好市多大批進貨後，以進價成本加 14% 販售。好市多不必打廣告，大部分的毛利來自於向會員收取的年費。「會員費一年才收一次，但每次顧客走進店裡，發現我們賣的 47 吋電視比其他店家便宜 200 美元，他們就會深深覺得物超所值。顧客都知道，好市多賣的最便宜。」且低價策略可促成龐大的銷售量，公司就可依據這樣的數量要求供應商給他們更優惠的進價，藉以提高毛利。
2001 年 7 月，亞馬遜宣布書籍、音樂 CD 和 DVD 降價 20% 到 30%。貝佐斯在那個月的分析師會議說道：「零售商有兩種：一種是千方百計設法賣貴一點，另一種則是絞盡腦汁思考如何幫顧客省錢。亞馬遜是後者」。另一個幫消費者從每次購物經驗中省錢的方式，就是降低運費。當時的亞馬遜的市場分析師尤金魏曾發文分析，消費者痛恨運費。因此亞馬遜於 2002 年 1 月，推出「滿額送」，只要訂單金額超過 99 美元都可享用這項服務。不到幾個月，免運費門檻下降到 49 美元，之後又釣到 25 美元。接著亞馬遜發現人們開始堆積購物車，直到湊到滿額為止。為了消弭這個瓶頸，亞馬遜推出 Amazon Prime 訂閱服務，顧客付年費就可以享受一整年免運費。這其實就是把運費以年費形式收取，但消費者就是買單，又引發了新一波業績爆炸。
2002 年 1 月，亞馬遜宣布季度財報，破天荒嚐到獲利的滋味，儘管淨收益只有 500 萬美元。他們終於可以向全世界宣布，他們不是曇花一現的網路公司。
他們打贏了漂亮的一仗。
