貝佐斯傳與亞馬遜的故事 (中)
上一集介紹了亞馬遜從無到有的崛起過程，但快速的擴張，不可避免的就是公司內外部的混亂，以及人才流失等問題。這集將介紹亞馬遜如何度過這個混亂時期，重新站穩腳步，並持續創新，顛覆傳統出版業界。
太空旅行的夢想
貝佐斯打破唱衰的分析師以及市場的期待，帶著亞馬遜轉虧為盈，似乎只是貝佐斯好勝性格，追求遠大目標的一部分寫照。2000 年，正當亞馬遜一邊與懷疑網路商機的人奮戰，一邊努力交出及格的資產負債表時，貝佐斯也秘密成立了一家新公司藍源 (Blue Origin)，致力於太空探險，並在華盛頓州註冊。
2012 年，藍源的太空艙逃生系統試驗成功，獲得了 NASA 的兩項贊助經費，總計超過 2,500 萬美元，用以開發商業太空飛行的技術。貝佐斯與創立 SpaceX 的馬斯克志同道合，朝著太空旅行這個共同的目標努力。
儘管夢想遠大，貝佐斯毫不猶豫的承擔了追求夢想的責任，這也是亞馬遜的指導原則：只要不斷向前，就算目標看起來遙不可及，終有達成的一天。挫折只是短暫的，如果有人唱衰你，別理他們就是了。
從一片混亂，到成功克服物流挑戰
快速擴張的副作用，就是混亂也應運而生。這段時間公司內部結構越來越複雜，部門之間的溝通與協調成本增加，物流中心更是常出狀況，地上亂七八糟的堆滿貨品，物流中心的軟體也無法應付突然新增的產品種類，儘管管理階層制定了「快速擴張」、「整頓門戶」等目標，但卻淪為口號，沒有真正解決問題。
當時，亞馬遜的物流工作是承包給外部廠商，設備及軟體也都向承包商購買，並採用「批量揀取」(將多張訂單彙整成一張批量訂單，揀貨員依照批量訂單揀貨，再將貨品按照原始訂單分類)，但動作較慢的揀貨員，會成為整個作業流程的瓶頸。亞馬遜意識到物流是他們的核心業務之一，為了脫離批量揀取的困境，使出貨過程持續不間斷，保持流暢，他們必須重寫程式，重金投資打造自己的物流系統。
接下來幾年，亞馬遜成立了數個規模不等的履行中心 (Fulfillment Center，對原先物流中心的正名)，廢除了指示燈和分揀機系統。員工從貨架上取出貨品放在推車上，然後直接送往包裝站，所有的動作都由程式來協調。因此，亞馬遜逐漸廢除批量揀取作業，員工生產力提高，屢行中心也變得更加可靠，錯誤減少，也可精確預測出貨時間。從供應鏈到網站，亞馬遜都運用自己研發出來的技術，所以也有辦法計算出最迅速，省錢的運送方式。而這一切，執掌物流網路的資深副總裁威爾基功不可沒。
除了物流的混亂，此時的亞馬遜還有另一個問題，就是內部溝通與協調，隨著組織變大而變得困難。貝佐斯大刀闊斧地做了幾項變革：
- 砍掉大批的中階經理人，因為層層的中間人導致決策緩慢，阻礙了創新的發展。
- 「兩個披薩團隊」原則：員工組成少於十人的自主團隊。(兩個披薩團隊原則在軟體開發上是一個著名的案例，但據書上所說，在亞馬遜推行的並不成功)
- 用六頁的報告取代簡報檔，並在規劃產品之前，就寫好產品的新聞稿。貝佐斯認為：「確實掌握顧客的需求，精確傳達你的想法，做不到這兩點的話，不管你打算推出什麼服務或產品，都無法做出最好的決策」
亞馬遜物流體系全面升級之後，每單位成本下降了，同時出貨時間則縮短了。大部分貨品在履行中心的出貨時間最短只需要四小時，其他電子商務公司標準出貨時間則是十二小時。亞馬遜的出貨效率驚人，到貨時間可準確預知，履行中心的成功成了貝佐斯稱霸電子商務的重要武器。
因為出貨的能力既快速又穩定，亞馬遜在 2005 年 2 月推出了尊榮會員 (Prime) 服務，年繳 79 美元 (現調漲至 99 美元)，即可享訂單兩天內到貨。根據 eMarketer 預估，到 2019 年，超過一半以上的美國家庭，都將加入亞馬遜尊榮會員。
從工程師避之唯恐不及的惡土，到一間真正的科技公司
儘管貝佐斯不斷強調亞馬遜是在電子商務具領先地位的科技公司，不是零售商，但這似乎是一廂情願的說法，亞馬遜的營收大部分來自於販賣商品給顧客。而當時，最受矚目的科技公司是 2004 年剛上市的 Google，不但他們的市值已是亞馬遜的四倍以上，他們也像吸塵器一樣，把亞馬遜的一大票工程師都吸走，全世界最棒的工程師也都急於逃離亞馬遜，加入 Google 或其他矽谷熱門網路公司的懷抱。
內部核心團隊的鬥爭也造成亞馬遜資源的內耗。貝佐斯延攬的曼博帶領團隊開發了「內文檢索」的功能，也積極建立亞馬遜自己的搜尋引擎，很受貝佐斯重用，但最後仍舊被 Google 延攬，擔任搜尋技術的主管。貝佐斯為此大發雷霆。
2002 年，受到歐萊禮的啟發，亞馬遜開始開發一系列的應用程式介面，讓第三方得以從網路取得他們的商品資料，價格與銷售排行，成立了亞馬遜網路服務 (Amazon Web Server，簡稱 AWS)。後來，貝佐斯受到一本叫做《創造》的書的啟發，要工程團隊腦力激盪，建構可以讓開發者靈活應用的「基本體」。貝佐斯當時說：「開發者是煉金師，我們能做的就是提供他們需要的東西，讓他們點石成金。」2006 年，亞馬遜推出了簡易儲存服務 S3，讓其他網站和開發者可以把照片、文件或電玩玩家資料等儲存在亞馬遜的伺服器上。不久後又推出彈性計算雲 EC2，讓開發者可以在亞馬遜的電腦上跑程式，讓新創公司趨之若鶩，蜂擁而至。
貝佐斯用電力事業的觀點來看網路服務，讓開發者用多少就付多少錢，而且可以隨時增加或減少使用量。他說：「對我們的網路服務來說，最好的比喻就是電力網路。想像我們回到 100 年前，如果你要用電，就得蓋一個自己專用的小電廠，很多工廠都這麼做。一但供電網路架設完成，就用不著發電機了，可直接從供電網路取得電力，這樣不是很方便嗎？網路服務的基礎設備也是如此。」他也認為：高利潤誘使對手投入更多資源跟你競爭，而低利潤則是吸引更多顧客對你更加死忠，因此堅持壓低 AWS 的價格。
AWS 服務的出現，對內與對外代表多方面的轉變與意義：
- 這種低價，容易取得的網路服務，激發了數千家網路新創服務的誕生。讓亞馬遜超越昇揚或惠普等硬體製造大廠，為商業運算掀起另一波高潮。
- AWS 重新定義了這家什麼都能賣的商店，從零售商品賣到虛擬的雲端資源和儲存空間
- 讓亞馬遜從工程師急欲逃離的惡土，搖身變成最具吸引力的地方，解決全世界最有趣的問題，轉型成一間真正的科技公司
從賣紙本書，到發布 Kindle 電子閱讀器
受到哈佛教授克里斯汀生《創新者的兩難》一書的啟發，貝佐斯決定開始研發他本就極感興趣的電子書閱讀器領域，任命原本負責書籍部門主管職務的凱瑟爾接管新的數位業務：「你的任務就是毀掉你原來的業務，你要立志讓所有賣紙本書的人都失業。」他相信如果亞馬遜無法帶領世界進入數位閱讀的時代，蘋果或 Google 必然也會這麼做。
要發展數位閱讀，凱瑟爾必須克服兩大困難：一是重新打造電子閱讀器，這對亞馬遜是一個全新的領域，二是要提供足夠規模的數位書籍供消費者購買，這對傳統出版社來說可是一大障礙。
凱瑟爾在矽谷成立了 126 實驗室，開始了打造電子閱讀器的計畫。貝佐斯堅持要讓電子閱讀器可以無線連結，好讓使用者可以無時無刻都下載電子書；也要求要在機器上加上鍵盤，好讓使用者可以輕易輸入想要搜尋的書名或加上註解。第一代 Kindle 電子閱讀器於 2007 年 11 月 19 日推出，長得如下圖二所示：
比起設計硬體，讓 Kindle 在推出時能有足夠的電子書讓使用者購買，是更重要也是更困難的關鍵。貝佐斯訂下了 Kindle 問世時，要有至少十萬冊的電子書可供下載的目標。他們可以說是用盡各種手段把出版商強行推進了 21 世紀：
- 透過通路的力量強勢壓低供應商的利潤，並延長貨款支付的期限。這是亞馬遜從零售業學到的一招：利潤是有限的，但若能跟供應商談判，得到更優惠的條件，就能創造更多的盈餘，這就是每日低價的基礎。
- 向出版業者展示 Kindel 的原型機，讓他們了解電子書閱讀器潛力無窮
- 對出版業者威脅利誘。出版業者如果轉化為電子書的書目太少，或是做得太慢，亞馬遜就恐嚇說，以後將很難從亞馬遜的搜尋結果找到他們的書，或是不推薦他們的書給顧客了
亞馬遜並且刻意對出版業者隱瞞在 Kindle 上購買的電子書只要 9.99 美元售價。這樣的低價撼動了整個書市，讓出版業者叫苦連天，備感威脅。亞馬遜不但在電子書這一役，又打了漂亮的一仗，並且證明自己有顛覆整個產業的能力。
至此，亞馬遜這間曾經在網路泡沫中載浮載沉，股價一蹶不振的公司，越挫越勇，證明了自己不斷追求創新的精神，有顛覆整個產業的能力。但同時，亞馬遜也表露出工於心計和冷酷無情的一面。
